¿Cuál es la prioridad fundamental de tu organización?
Pueden pasar varias cosas, la primera: que no tengas ni idea. Desgraciadamente es más habitual de lo que debería. Si los líderes de tu organización no han compartido una visión ni qué prioridades son esenciales para llevarla a cabo, es difícil que las adivines.
La segunda cosa que puede pasar es que tú tengas claras las prioridades fundamentales pero el resto de tus compañeros, no.
También puede darse que haya disparidad de opiniones en definir esas prioridades fundamentales. Es lo que ocurrió en Interplast, una organización sin ánimo de lucro que envía cirujanos a países en vías de desarrollo para hacer pequeñas intervenciones quirúrgicas sin coste para los pacientes. Llegó un día en que se planteó si deberían facilitar las cosas a los cirujanos voluntarios que viajaban a países lejanos para hacer su acción solidaria. Por ejemplo, que pudieran viajar con su familia y pasar tiempo con ella. Esto creó cierta polémica porque había quien creía que debían potenciar la formación de los médicos de los países locales. Así crearían centros autónomos que podrían hacer las intervenciones en el futuro sin necesidad de más voluntarios. Pero esto implicaba que los cirujanos debían estar mucho tiempo con los médicos locales. Eran planteamientos bastante incompatibles.
En un momento de debate, con las dos posiciones enfrentadas, uno de los miembros de la ONG le dijo a otro: “Tu ves como clientes de nuestra ONG a los cirujanos voluntarios, yo veo como clientes a los pacientes”. Fue un momento en que surgió de forma espontánea la verdadera prioridad fundamental de la ONG. Desde entonces la mayoría estuvo de acuerdo en que sus clientes eran los pacientes y tenían que hacer lo posible para que se vieran beneficiados al máximo. Entonces fue muy fácil decidir qué tenían que hacer: potenciarían los programas de formación a médicos nativos y no permitirían viajar con familia a los cirujanos. Desde entonces siempre que surge alguna polémica o decisión difícil recurren a su prioridad fundamental: ¿Qué es lo mejor para el paciente en este caso?.
Por último, puedes tener la suerte de estar en una organización que sabe y comparte su visión y sus prioridades fundamentales. Sirva de ejemplo la siguiente cita:
«No estamos en el negocio del café y servimos a la gente. Estamos en el negocio de la gente y servimos café» ~ Howard Behar, ex presidente de Starbucks.
Resume, en cierto modo, la visión de Starbucks. Una de sus prioridades fundamentales es el trato hacia el cliente, si paga cuatro euros por un café con leche, debe al menos disfrutar la experiencia y el trato que reciba debe ser exquisito.
Las prioridades fundamentales vacías
Ve con cuidado con las prioridades fundamentales porque a veces te pueden colar algunas que en realidad no lo son.
Por ejemplo, para algunos una prioridad fundamental podría ser “aumentar los beneficios de la empresa en un 20% el próximo semestre”. Pero esta afirmación deja de lado otros aspectos importantes como: el trato con el cliente, el impacto medioambiental de la empresa o la seguridad física de los trabajadores. ¿Estamos dispuestos a aumentar los beneficios a costa de todos los demás factores?
Es más fácil creer y aplicar las prioridades fundamentales que tienen en cuenta a las personas en vez de las que se basan en términos abstractos como cifras y beneficios económicos.
Pregúntales el porqué de su misión
– ¿Cuál es el verdadero sentido de educar?, preguntó Richard Gerver a su audiencia en su charla “Crear las escuelas del futuro ahora”.
– ¿Por qué montaste un restaurante?, pregunta Chicote a los propietarios de los locales que intenta salvar en el programa de televisión “Pesadilla en la Cocina”.
– ¿Quién es nuestro auténtico cliente?, planteó un miembro de Interplast cuando surgió la polémica sobre cómo actuar.
Son cuestiones que ayudan a encontrar las prioridades fundamentales de una organización. Lo más frecuente es que estas prioridades no surjan hasta que se produzca un momento de crisis. O hasta que alguien de la organización, de forma voluntaria, quiera formularlas. Nadie está obligado a hacerlo.
Si quieres influir a personas en una presentación o reunión, pregunta el porqué de su misión. Escucha sus respuestas y comparte o resume lo que crees que pueden ser sus auténticas prioridades fundamentales. La gente no teme el cambio, la gente teme la incertidumbre. Si les recuerdas o les ayudas a encontrar sus prioridades fundamentales, más adelante les será más fácil tomar decisiones en momentos difíciles sin necesidad de supervisión.
Establecer prioridades no implica llevarlas a cabo
Tener presentes las prioridades fundamentales no siempre es suficiente. A menudo, hay personas y organizaciones que saben cuáles son las prioridades más importantes pero que no hacen nada o más bien poco para hacer que se cumplan.
Un ejemplo cercano, como profesor me propongo cada año como prioridad fundamental mejorar el feedback que doy a los alumnos. Que sea un feedback lo más inmediato posible, formativo, constructivo y de calidad. Normalmente empiezo con buen pie pero a menudo que avanza el curso me resulta más difícil cumplir con mi promesa. ¿Por qué?
A veces es complicado recordar o cumplir esas prioridades cuando estás sumido en una tormenta de tareas, cosas urgentes y problemas e imprevistos que surgen con frecuencia. O cuando quieres hacer tantas cosas y asumir tantos retos que no das abasto.
Define lo que no hay que hacer
La cosa no tiene más misterio que esto: para dedicar más atención a las prioridades fundamentales es necesario dedicar menos tiempos a otras cosas. Te parecerá obvio pero muchas organizaciones y personas no son capaces de hacer esa renuncia y van agobiadas intentando cubrir todos sus frentes abiertos.
En “Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work” los hermanos Heath recomiendan crear una “Stop Doing List” y poner por escrito todas las cosas que tenemos que dejar de hacer para poder enfocarnos en las prioridades fundamentales.
En algunos casos la “Stop Doing List” implicará cierto trabajo extra al principio que dará sus frutos más adelante y permitirá ahorrar tiempo y esfuerzos. Chip y Dan Heath explican el caso del USS Benfold, buque de guerra de los Estados Unidos, en el que uno de sus capitanes preguntó a cada miembro de la tripulación que era lo que más y lo que menos le gustaba hacer. A partir de ahí creó dos listas: Lista A y Lista B. La Lista A contenía las tareas cruciales. La Lista B contenía cosas importantes pero no principales. Entonces decidió declararle la guerra a esa segunda lista, su “Stop Doing List” particular. Dedicaron cierto tiempo a pensar cómo hacer esas tareas y evitar que se repitieran en un futuro. Una de las cosas que más molestaba a la tripulación era pintar el barco. Aplicaron varias ideas como por ejemplo usar piezas no corrosivas, que se oxidaban y arruinaban la pintura. Eso les permitió más adelante poder dedicarse mucho más a entrenamientos y simulacros de guerra. Gracias a esto, el barco destacó por formar a sus hombres en un tiempo mucho menor que la media. También tuvieron un papel determinante en la Guerra del Golfo Pérsico.
En resumen
- Las prioridades fundamentales ayudan a tomar decisiones en momentos difíciles.
- Puedes ayudar a las organizaciones a encontrar sus prioridades fundamentales, si no las tienen definidas.
- Cuestiona aquellas prioridades fundamentales que no sean auténticas.
- Anima a crear una lista de cosas que no hay que hacer para centrarse en lo importante (Stop Doing List).
- Apela a las prioridades fundamentales para influir en decisiones a las personas de una organización.
Debate abierto
¿Tu organización tiene bien definidas sus prioridades fundamentales? Si es así, ¿se traducen en pasos concretos para llevarlas a cabo? ¿Crees que es fácil descubrir las prioridades fundamentales de una organización? ¿Qué opinas del concepto “Stop Doing List”?
Con tu participación se enriquece el debate y el intercambio de ideas.
Referencias
Libro: “Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work”, Chip Heath y Dan Heath (Crown Business 2013). La versión traducida al castellano estará disponible en enero de 2014 (según la editorial @Gestion2000).
Créditos
Fotografía de etiqueta «Priority» de Robert S. Donovan (Creative Commons: Atribución)
Fotografía de marco vacío de Sudden Fiction (Creative Commons: Atribución, No comercial, Sin obra derivada)
Fotografía de señales de Stop de Wootpeanuts (Creative Commons: Atribución, No comercial, Compartir igual)
Este artículo tiene una licencia Creative Commons: Atribución, No comercial, Compartir igual
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Hola Carles, me ha encantado tu post, en mi experiencia laboral me encontrado (y me encuentro) organizaciones o grupos de trabajo que nunca se han planteado su misión. Cuando lo preguntas te responden con una misión genérica o utópica (para salir del paso) o la cambian según le va conviniendo o interesando al que está al mando.
Te dejo esta cita que encontré hace tiempo por la red, personalmente me sirve para reflexionar y «catalogar» dichas organizaciones o grupos de trabajo (Sobre todo a las personas que están al frente).
«Se necesitan personas con dos cosas: una visión y una dirección.
Si la persona no tiene visión es solo compañía y si tiene visión sin dirección alguna, es solo un soñador.
Si le faltan las dos cosas es un imbécil»
Fin de cita, como diría alguno…
Un Saludo
Muchas gracias por tu aportación, Jose María.
He compartido la cita que comentabas en la comunidad de Presentástico de Google+ :)
Interesante artículo.